Wir fragen Sie als Inhaber und Inhaberfamilie: Wann haben Sie sich zuletzt ausreichend Zeit genommen und sich offen und vertieft über wesentliche Zukunftsaspekte und Möglichkeiten Ihres Familienunternehmens ausgetauscht? Denn Familienunternehmen zu bleiben, wird immer schwieriger. Unser Angebot: Mit der Zukunft unseres Familienunternehmens im Gespräch. Gemeinsam mit Ihnen erstellen wir ein Skizzenbuch mit Ihren Zukunftsbildern.
Gründe und Anlässe hierfür gibt es innerhalb und außerhalb des Familienunternehmens wahrlich genug. Leider braucht es häufig erst ein wichtiges Ereignis oder eine grundlegende Entscheidung, die ansteht. Erst dann ist man bereit, sich zusammenzusetzen und abzustimmen, um gemeinsam tragfähige Antworten für die Zukunft zu erarbeiten.
Vom Reagieren zum Agieren
Wollen Sie raus aus dem Reagieren und statt dessen rein ins aktive und kreative Gestalten kommen? Dann empfiehlt es sich aus unserer Erfahrung, gemeinsam Hypothesen und Szenarien über die künftige Entwicklung zu entwerfen, auszumalen und diese gemeinsam in Bilder zu übersetzen. Wir bieten Ihnen an, es in einem Skizzenbuch zu dokumentieren. Es gibt Ihnen – quasi als backup – Orientierungshilfe und öffnet für weitere Runden kreativen Nachdenkens. Häufig initiiert ein solcher Prozess wichtige und zuweilen sogar vernachlässigte Maßnahmen und Projekte.
Wir sind Ihre Zukunftsdenker
Im Rahmen unserer Initiative familienunternehmenweiterdenken.de verstehen wir uns als Zukunftsdenker, Impulsgeber und Fragensteller. Wir wollen die Grenzen und Annahmen des gewohnten Denkens überschreiten. Wir nutzen das Wissen und die Bedürfnisse aller Beteiligten, denn wir verstehen uns auch als Prozessgestalter, um gemeinsames Nachdenken und konstruktive Gespräch über die Zukunft ihres Familienunternehmens zu befördern.
Wir unterstützen Sie, wenn Sie Familienunternehmen bleiben wollen, mit unserem Angebot:
Jede Inhaberfamilie ist seit der Gründung ein entscheidender, wenn nicht gar der entscheidende Motor für die Entwicklung und Veränderung ihres Familienunternehmens. Sie verantwortet Zukunftsfähigkeit und Langlebigkeit ihres Unternehmens. Dafür hat sie schon einige ihrer Glaubenssätze geändert und eingetretene Pfade verlassen. Und zwar immer dann, wenn sie die Zukunftsfähigkeit als Familienunternehmen gefährdet sieht oder wenn sie als Familie für das Unternehmen zu einem begrenzenden Faktor einer wettbewerbsadäquaten Entwicklung wird. In diesem Zusammenhang haben nicht nur börsennotierte Familienkonzerne, sondern auch viele mittelständische Familienunternehmen ihre Familienbande gelockert und ihren familienexklusiven Inhaberkreis geöffnet.
Das spricht für eineÖffnung:
Durch die Erweiterung mit familienfremden Inhaber:innen gelangten diese Unternehmen zu neuer, unternehmerischer Stärke. Nicht selten wurde auf diesem Weg die Zukunft als Familienunternehmen gesichert und eine neue Erfolgsgeschichte eingeleitet.
Volkswagen, Merck, Fresenius, Continental, Henkel oder BMW würde es heute vermutlich in der Liste der Familienunternehmen noch geben, aber ohne Öffnung nicht unter den 15 Größten.
Auch viele, weniger große Familienunternehmen hätten ohne Öffnung wohl kaum überlebt, das wurde uns von Familienunternehmern im Gespräch bestätigt.
“Seitdem wir einen externen Partner im Gesellschafterkreis haben, können wir sachlicher und konstruktiver miteinander arbeiten.“ So das Votum eines Familieninhabers.
Wiederum andere hätten vermutlich den Verkauf oder die Insolvenz abwenden können, wenn sie sich familienfremden Inhaber:innen geöffnet hätten.
Unser aktueller FUwd-Barometer basierend auf einer Umfrage zeigt: Familienunternehmen werden sich in Zukunft vermehrt öffnen und dadurch eher stärken.
Unsere neueste Publikation:Familienfremde Inhaber:innen – 7 Schlüssel für die Öffnung von Familienunternehmen widmet sich diesem Thema.
Die Transformation eines Familienunternehmens zum Familienunternehmen & Co. ist ein anspruchsvoller und radikaler Wandel für alle Beteiligten: die Inhaberfamilie, den Inhaberkreis und die Unternehmensführung. Die Chance zum Gelingen liegt in einem ganzheitlichen Ansatz, mit dem man der Komplexität des Vorhabens gerecht wird.
Wir empfehlen das Thema Öffnung für familienfremde Inhaber:innen im Inhaberkreis zu enttabuisieren, als strategische Option zu begreifen und diese regelmäßig abzuwägen. Denn entscheidend ist, dass man abgestimmt, zum rechten Zeitpunkt und aus einer Position der Stärke diesen Weg einschlagen kann.
Eine aktive und professionelle Öffnung – zumindest als Szenario und „Plan B“ – sollte zum festen Bestandteil im Managementkoffer von Unternehmer:innen werden.
Auch das spricht für eine Öffnung:
„Mehrgleisigkeit wird in Zeiten schwindender Nachfolgepotenziale immer mehr zum Erfolgsfaktor.“ (Das Fazit der KfW-Studie Fokus-Nr.-365 – Jan. 2022-Nachfolgemonitoring). Eine Fokussierung einzig auf die Weitergabe des Unternehmens innerhalb der Familie wird zunehmend zum Risiko. Denn die Schere zwischen den abtretenden Senior:innen und den potentiellen und willigen Nachfolger:innen geht nicht nur aus demografischen Gründen in den kommenden Jahren immer weiter auseinander. Die Öffnung ist, neben Verkauf und Schließung, eine der möglichen Weichenstellungen, um auf ein anderes Gleis zu kommen.
Mit herzlichen Grüßen, Christoph Beck und Toni Plonner
Toni Plonner; München; T. +49 89 54 04 14 10; M. plonner@fuwd.de Christoph Beck; Berlin; T. +49 30 84 59 18 98; M. beck@fuwd.de
Vielleicht werden einige Unternehmer*innen in vielen Jahren einmal sagen: „Die Öffnung unseres Familienunternehmens für Mitinhaber*innen von außerhalb der Familie war der wichtigste Schritt, den wir jemals gemacht haben!“
Warum denn das? So werden Sie sich vielleicht fragen. Und doch ist es eine durchaus logische und aus unserer Sicht in vielen Fällen notwendige Entwicklung, um Familienunternehmen fit für eine erfolgreiche Zukunft zu machen.
Fremdgeführt statt familiengeführt
Für viele Gesellschafterfamilien ist es inzwischen selbstverständlich, dass sie mangels Nachfolge aus der Familie die Geschäftsführer*innen für ihr Unternehmen außerhalb des Familienkreises suchen. Und sie haben gute Erfahrungen damit gemacht. Wenn die Ressourcen der Familie begrenzt sind und es darum geht, das Unternehmen in die Zukunft zu führen, sind professionell ausgewählte Geschäftsführer*innen häufig besser geeignet als Familienmitglieder.
Oftmals folgt diese Entscheidung auch den Festlegungen in der FamilyBusinessGovernance. Unternehmerfamilien entscheiden sich bewusst die Weichen weg vom familiengeführten und hin zum familienkontrollierten Unternehmen zu stellen. Interessenskonflikte innerhalb der Familie oder zwischen Familienstämmen lassen sich so deutlich reduzieren, das zeigt die Praxis.
Und darum sagen viele Unternehmer*innen bereits heute: „Die Übergabe der Führung unseres Familienunternehmens an familienfremde Geschäftsführer*innen war ein wichtiger Schritt.“
Fremdaufsicht statt Familienaufsicht
Zunehmend betrauen Gesellschafterfamilien gezielt ausgewählte, externe Fachleute mit wichtigen Aufsichts- oder Beiratspositionen in ihren Familienunternehmen. Sie sollen die Familiengesellschafter beraten und bei der Aufsicht, Kontrolle und Steuerung ihres Unternehmens unterstützen. Dies gehört zur guten Governance-Praxis in vielen, vor allem größeren Familienunternehmen. Sie haben erkannt, dass sie angesichts der zunehmenden Komplexität und Dynamik im Umfeld des Unternehmens auf ergänzende Qualifikationen und professionelle Kompetenzen von Fachleuten von außerhalb der Familie angewiesen sind. Und auch hier können Interessenskonflikte in der Familie reduziert werden, insbesondere dann, wenn die Unternehmensführung durch Familienmitglieder besetzt ist, getreu dem Grundsatz: „Familie sollte nicht Familie kontrollieren“.
Und darum sagen auch viele Unternehmer*innen bereits heute: „Die Wahrnehmung der Aufsicht und Kontrolle unseres Familienunternehmens gemeinsam mit familienfremden Partner*Innen war ein wichtiger Schritt“.
Öffnung für Miteigentümer*innen von außerhalb der Familie
Weil Familienunternehmen mit Blick auf die Zukunftssicherung gute Erfahrungen machen, wenn sie die Führung familienfremden Geschäftsführer*innen überlassen und die Aufsicht gemeinsam mit Familienfremden wahrnehmen, erscheint es folgerichtig darüber nachzudenken, auch den Gesellschafterkreis für Miteigentümer*innen von außerhalb der Familie zu öffnen. Anlässe hierfür gibt es zur Genüge. Sie finden sich in der Familie, im Unternehmen oder im Markt. Und manchmal ist es eine Kombination von allem. Ziel ist die Sicherung des Unternehmens durch die Stärkung der Inhaberschaft. Neues Kapital, Erweiterung der Kompetenzen und Optionen oder schlicht „neue unternehmerische Power“ von außerhalb der Familie sichern die Zukunft. Viele Fälle aus der Praxis bestätigen: Ein „Co.“ kann zum Erfolgsfaktor von Familienunternehmen werden.
Umfrage und Expertengespräche
Wann sollten sich Familienunternehmen für Mitinhaber*innen von außerhalb der Familie öffnen? Was sind die Chancen? Wie lassen sich Risiken erkennen und vermeiden? Wie findet man den „passenden Co.“? Wie sichert man die Partnerschaft durch eine gute Governance? Diese und viele weitere Fragen werden wir im Rahmen einer Umfrage sowie ausgewählter Expertengespräche vertiefen.
Einladung an Sie:
Mit diesem Link gelangen Sie zu unserer Umfrage „Familienunternehmen & Co.“ Wir freuen uns über Ihre Teilnahme. Wenn Sie mit uns Ihre Erfahrungen im Rahmen eines Expertengespräches teilen wollen, freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme unter kontakt@fuwd.de. Alle Teilnehmenden werden wir im Nachgang zu einer Online- Präsentation einladen, um unsere Erkenntnisse zu präsentieren und zu diskutieren.
Mit herzlichen Grüßen,
Toni Plonner und Christoph Beck
Toni Plonner; München; T. +49 89 54 04 14 10; M. plonner@fuwd.de Christoph Beck; Berlin; T. +49 30 84 59 18 98; M. beck@fuwd.de
In unserer Initiative „FamilienUnternehmen weiterdenken“ sind wir mit sieben Thesen gestartet, um den Ausstieg der Unternehmerfamilie aus dem Familienunternehmen und somit das Ende als Familienunternehmen und zugleich die Zukunft der Familie und des Unternehmens danach tiefer zu durchdringen und besser zu verstehen.
Die Erkenntnisse unserer bisherigen Arbeit haben wir in diesen 7 Wegweisern für eine Post-Family-Business Zukunft zusammengefasst:
Vom Ausstieg her denken Der Blick vom hypothetischen Ausstiegspunkt her: „Wer wollen wir als Familienunternehmen gewesen sein?“ schärft das Bewusstsein für das, worauf es heute und in der Zukunft wirklich ankommt.
Neue Perspektiven eröffnen Der Blick in eine Post-Family-Business Zukunft eröffnet neue Perspektiven und Chancen für das Unternehmen, die Familie und jeden Einzelnen.
Den Ausstieg besprechbar machen Familienunternehmen sind nicht für ewig angelegt. Dass die Wege von Familie und Unternehmen sich irgendwann trennen ist ein Fakt und das Bewusstsein darüber erweitert den Blick auf das „Danach“, auf eine Post-Family-Business Zukunft.
Auf Frühindikatoren achten Wachsam wird auf interne und externe Frühindikatoren geachtet, die zu einem möglichen Ausstieg der Familie führen könnten. So kann man proaktiv tätig werden.
Spielregeln für den Ausstieg der Familie verfassen Unternehmerfamilien sehen den Ausstieg aus ihrem Unternehmen und den Umgang damit im Rahmen einer Family Business Governance vor und regeln ihn einvernehmlich.
Familiensinn vor Eigensinn stellen In Anerkennung des familiären Zusammenhaltes als Erfolgsfaktor wird der Ausstiegsplan gemeinsam entschieden und der Weg aus dem Unternehmen heraus vereint gegangen.
Zurück zum Gründergeist Der Ausstieg der Familie aus ihrem Familienunternehmen ist, wie die Unternehmensgründung, ein unternehmerischer Transformationsprozess und ein Aufbruch in eine neue Zukunft,
Wir wollen mit diesen 7 Wegweisern für eine Post-Family-Business Zukunft Unternehmerfamilien Orientierung geben, hin zu einer gelingenden Trennung. Denn nur so können sich danach attraktive Perspektiven für die Familie und das Unternehmen eröffnen. Wir sehen es als erweiterte Führungsaufgabe, sich als Familienunternehmen regelmäßig strategisch, finanziell, strukturell und kulturell zu hinterfragen und vom Ausstieg her und über eine Trennung hinaus zu denken.
Unser Denken über Familienunternehmen war bisher geprägt vom Mythos der Ewigkeit. Doch wir kommen immer mehr zu der Erkenntnis, dass wir auch von der Realität der Begrenztheit und der Zeitlichkeit ausgehen sollten. Denn Fakt ist, dass sie irgendwann als Familienunternehmen enden.
Wir haben unsere Initiative mit sieben Thesen zum Thema „erfolgreiches Ende als Familienunternehmen“ gestartet. Unsere Workshops, Online-Befragungen und ThinkTalks haben diese Thesen einerseits bestätigt; andererseits haben sie unseren Blick erweitert hin zum aktiven, dynamischen Managen und Gestalten des Familienunternehmens in seiner Begrenztheit. Diese hat diverse Facetten: Finanzen, Werte, Kompetenzen, Identitäten, Familiendynamiken, Marktentwicklungen und vieles andere mehr können einzeln oder in ihrem Zusammenspiel zur Grenze werden. Darüber haben wir viel erfahren und werden davon erzählen.
Mit einem erweiterten und vertieften Führungsverständnis und einer offenen Haltung, welche diese Dimensionen der Begrenztheit und Zeitlichkeit aktiv integriert, können Familienunternehmen sich erfolgreich weiterentwickeln und auch erfolgreich als solche enden.
In diesem Teil 1 werden wir zunächst die Reaktionen und Rückmeldungen auf unsere Initiative vorstellen und was wir daraus gelernt haben. Im Teil 2 werden wir die Thesen, weiterentwickelt zu Leitlinien für ein aktives Managen der Begrenztheit und Zeitlichkeit von Familienunternehmen in der Übersicht darstellen. In den darauffolgenden Beiträgen werden wir die sieben Leitlinien dann in diesem Sinne jeweils einzeln vertiefen.
Was haben wir aus unserer Namensfindung gelernt?
Egal wie man es nennt, auf die Themen „Ende als Familienunternehmen“ und „Exit-FamilienUnternehmen“ haben wir häufig spontane, zum Teil heftige oder verdeckte Abwehrreaktionen und -emotionen erfahren. Wir haben diese und unsere Motive zur Namensänderung in unserem letzten Blog dargestellt.
Die heftigen Reaktionen sehen wir nicht zuletzt als Bestätigung unserer These, dass wir mit unserer Initiative ein Tabuthema berühren. Denn wer ein Tabu besprechbar machen will, bekommt es mit vielen, auch abwegigen Widerständen zu tun.
Welcher Realität für Familienunternehmen stellt sich unsere Initiative?
Uns ist bewusst, Familienunternehmen hegen am liebsten einen Ewigkeitsanspruch und werden getragen von einer dynastischen Perspektive: Familie und Unternehmen gehören zusammen und das auf ewig. Da ist kein Platz für ein Konzept von Endlichkeit. Das Ende, der Ausstieg oder ein Plan B kommen darin nicht vor, vielmehr werden sie tabuisiert, auch wenn es natürlich regelmäßig stattfindet.
Denn Fakt ist: das Ende als Familienunternehmen ist systemimmanent. Sobald ein Unternehmen als Familienunternehmen beginnt, ist das Ende bereits vorgesehen.
Fakt ist auch: Jedes Jahr steigen geschätzt mindestens genauso viele Inhaber und Inhaberfamilien in Deutschland aus ihren Familienunternehmen aus, wie es ihnen gelingt, einen familieninternen Nachfolger zu finden. Daher erreicht kaum ein Familienunternehmen die vierte Generation.
Auch das ist Fakt: Jeder wünscht sich ein gutes Ende. Doch wenn die Familie aussteigt, dann endet bzw. ändert sich ganz viel und nicht immer nur zum Guten, sondern oft leider auch zum Schlechten. Unsere Beobachtungen zeigen, dass der Ausstieg für die Familie bzw. einige Familienmitglieder mit gravierenden Vermögens- und Identitätsverlusten verbunden sein kann. Für die einen bedeutet der Ausstieg Befreiung und Aufbruch, für die anderen Überforderung bis hin zur Perspektivlosigkeit.
Und auch das ist Fakt: Wenn sich die Familie von ihrem Unternehmen trennt, lebt die Familie und in den meisten Fällen das Unternehmen weiter. Es eröffnet sich für beide eine neue Zukunft.
Welche Reaktionen erhielten wir auf unser Vorhaben?
Vor allem in unseren ThinkTalks mit Menschen, die aus einem Familienunternehmen ausgestiegen sind und mit Externen, die Familienunternehmer und Unternehmerfamilien begleiten und beraten, haben wir für unsere Beschäftigung rund um das Thema „Ende als Familienunternehmen“ einen kräftigen Rückenwind erhalten, d.h. ausnahmslose Bekräftigung, dass wir hier einem wichtigen Thema in unbekanntem Terrain auf der Spur sind, mit dem wir für Familien und Unternehmen wichtige Erkenntnisse und einen hohen Nutzen generieren:
„Es ist gut, wenn man zu diesem Thema forscht und es systematisiert“.
„Die Erweiterung des Familienunternehmensgedankens über das Ende von Familienunternehmen hinaus ist gut, denn es eröffnet wichtige neue Perspektiven und provoziert existentielle Fragen: z.B. Was hat Zukunft? Was bleibt?“
„Laufend und regelmäßig über das Thema Ausstieg als mögliche Option im Gesellschafterkreis zu sprechen ist hilfreich, denn damit entsteht ein neues Bewusstsein für das Familienunternehmen.“
Welchen Nutzen sehen unsere Gesprächspartner in unserer Initiative?
Die vielen Geschichten, die uns von Ausgestiegenen zum Teil sehr offen und vertrauensvoll erzählt wurden, haben uns berührt. Und die Erzähler selbst waren dankbar und fanden es sehr hilfreich, das Selbst-Erlebte nochmals erzählen und anhand unserer Fragen mit uns gemeinsam reflektieren zu können.
Experten und Berater beschrieben ihre zahlreichen Erfahrungen und erhoffen sich von unserer Initiative Unterstützung für ihre eigene professionelle Arbeit mit Familienunternehmen.
Familienunternehmer erkennen den hohen Wert, „einen Plan B in der Schublade zu haben“, sprich, einen offen diskutierten und gemeinsam entwickelten Ausstiegsplan für den Fall, dass man an die Grenzen des eigenen Familienunternehmens stößt. So bleibt man wachsam und auch handlungsfähig.
Wir freuen uns sehr über das hohe und wohlwollende Interesse an unserer Initiative und über die vielen Inputs und Fragen und auch durchaus kritischen Überlegungen. Für uns ist das ein wichtiger Ansporn!
